早在今年的云棲大會，馬云就提出了新零售的觀點(diǎn)。雙十一期間，馬云再談未來新零售的趨勢，他認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)下一波，新零售不是取代電商，而是純電商的日子以后會越來越難過。純電商沒有跟線下的配合是走不久的;同樣的，如果線下依舊不去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這也會走不久，指出線上線下融合的新零售才是未來趨勢。

　　線上線下的結(jié)合，傳統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)公司的結(jié)合，說起來比較輕松，但是如何結(jié)合，其實是一個大問題。另外，談到新零售，還可以看看雷軍近年來一直開口就談的Costco。

　　Costco是美國一家知名商超，它的用戶定位是只服務(wù)美國5000萬中產(chǎn)階級。由于受眾群體窄，Costco可以通過精選商品來討好這個群體。與沃爾瑪類超市一類商品需要高中低幾十種品牌不同的是，Costco每類產(chǎn)品只需有二到三個品牌，并且每種商品都經(jīng)過CEO親自挑選或者使用，選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架，給用戶驚喜。而低SKU帶來的是低庫存周期與資金效率的提升與經(jīng)營成本的下降。Costco模式的核心在于，在廣告和促銷上花錢少，但在挑選商品、陳列商品等環(huán)節(jié)下大力氣，讓用戶體驗環(huán)節(jié)與服務(wù)環(huán)節(jié)增值。

　　另外，Costco真正實踐了物美價廉的原則，即Costco規(guī)定所有商品的毛利率不超過14%，平均7%，低于一般超市的毛利率(15%-25%)。在盈利模式上， Costco更大的利潤來源是會員年費(fèi)(55美元~110美元)。每個進(jìn)入Costco進(jìn)行購物的消費(fèi)者，需要持有會員卡，或者同伴持有會員卡。會員分為執(zhí)行會員和非執(zhí)行會員，執(zhí)行會員有資格在一年內(nèi)享受消費(fèi)總額2%，最高750美元的返現(xiàn)以及一部分保險優(yōu)惠。其會員續(xù)費(fèi)率達(dá)到了驚人的90%。

　　亞馬遜也是美國的零售巨頭，而亞馬遜的會員制也是其成功的商業(yè)模式之一。當(dāng)然所不同的是，在亞馬遜有會員與非會員，而Costco購物則必須是會員，亞馬遜的會員項目(金牌服務(wù))的續(xù)費(fèi)率在90%到95%之間，這為其盈利收入帶來巨大的想象空間。因此，亞馬遜想方設(shè)法一直給金牌服務(wù)增加更多的服務(wù)項目來提升盈利水平。

　　而對于Costco的用戶來說，會員本身是一種身份與品牌增值的圈子文化，進(jìn)入后就可能意味著這是Costco所服務(wù)的中產(chǎn)階層，這個群體可以享受比別的地方便宜得多的商品，這也讓更多用戶愿意續(xù)費(fèi)、繼續(xù)留在這個圈子。

　　盡管我們很難對比這兩家誰更好，但是都有值得借鑒之處。在Costco，其會員年費(fèi)為55美元，這正是其利潤的重要來源。2014年，他坐擁4200萬會員，其年費(fèi)收入占到整個運(yùn)營收入的75%。而在2015年， Costco的財報顯示，其商品銷售虧損了1.6億美元，會員費(fèi)收入25億，整個會員項目使得Costco可以以低價來銷售商品。

　　其實我們看到，這是國內(nèi)不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉行的法則，硬件免費(fèi)，從軟件服務(wù)賺錢，這其中就包括會員收入。但事實上，很多時候這套法則，軟硬并行的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以盈利的原因在于，其服務(wù)項目與硬件本身對于用戶本身的吸引力不夠，軟硬件生態(tài)缺乏核心基石(核心技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈上游掌控力)。而另一方面，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)虛擬服務(wù)的會員制的增值與溢價讓用戶買賬的能力還有所欠缺。

　　回到新零售的話題，馬云所談?wù)摰男铝闶郾举|(zhì)核心是想讓自身基礎(chǔ)業(yè)務(wù)(包括大數(shù)據(jù)、云計算、電商平臺與支付系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù))觸及更多的傳統(tǒng)零售的門店與終端，讓這些業(yè)務(wù)成為更多企業(yè)和消費(fèi)者的觸達(dá)點(diǎn)甚至離不開的水與電。

　　對于實體零售商而言，接入或者打通阿里的這些基礎(chǔ)設(shè)施有助于持續(xù)做大阿里的體量。當(dāng)然客觀上，也為其線下零售的實體業(yè)務(wù)嫁接了更多的數(shù)字化觸點(diǎn)，推動網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)、支付系統(tǒng)等方面的迭代，推動業(yè)務(wù)的智能化，便利了消費(fèi)者在碎片化和多場景下的購物行為。雖然對用戶體驗有所改善，但這恐怕還是無法構(gòu)成未來新零售的核心競爭力。

　　如果說未來的電子商務(wù)也許將不會再作為一個單獨(dú)的名詞被談起，線上線下走向融合，那么如何融合就是一個關(guān)鍵。Costco的模式或許是一個代表中國未來零售的樣本，這需要線下的零售企業(yè)建立自身的生態(tài)圈，將用戶圈在其中，并與之建立獨(dú)特的聯(lián)系，為其賦予更多的尊貴感與對這個品牌圈子的認(rèn)同感。一旦顧客加入了此類會員項目，他們可以通過購買更多的商品把會員費(fèi)給賺回來。

　　從本質(zhì)上，Costco的模式使得其對沖了整體經(jīng)濟(jì)衰退與電子商務(wù)快速發(fā)展帶來的波動。但在中國，實體零售除了面臨整體經(jīng)濟(jì)衰退與電子商務(wù)快速發(fā)展帶來的波動的同時，還需要面對中產(chǎn)階級消費(fèi)觀念的培養(yǎng)以及這個群體分布不平衡以及規(guī)?；蛔愕碾y題。

　　小米提出要學(xué)Costco的模式，實現(xiàn)效率革命，通過拉高客流量與品牌忠誠度來達(dá)成足夠的用戶轉(zhuǎn)換率。但小米模式的短板在于它首先是一家手機(jī)公司，如果在手機(jī)產(chǎn)品上無法達(dá)成一定品牌高度，小米想做的其他20個品類的品牌檔次上不來，就無法圈住中產(chǎn)階層對于質(zhì)價比的品牌需求，更別說通過收取會員年費(fèi)來補(bǔ)貼線下實體店的成本。其次是，小米首先作為一家手機(jī)公司，但卻將自身作為大型超市的角色的定位，這需要有管理大型超市供應(yīng)鏈的能力，這也是小米所欠缺的。

　　因此，小米要學(xué)的Costco的模式，它自身實現(xiàn)有難度，但其實也符合未來中國的零售業(yè)的一個展望與趨勢的觀瞻。說到底，未來的新零售的本質(zhì)，一方面需要在用戶體驗上做足功夫，另一面需要有特定的核心競爭力，這個競爭力需要強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈管理體系和運(yùn)營效率，以及獨(dú)特的商業(yè)模式，構(gòu)建一個線上和線下并重的零售網(wǎng)絡(luò)，來覆蓋沖淡實體門店的成本。如果不能做到這一點(diǎn)，也就無法對沖掉線上價格優(yōu)勢，也無法帶來線下更好的體驗。

　　傳統(tǒng)零售行業(yè)受到了電商互聯(lián)網(wǎng)的沖擊是不爭的事實。馬云認(rèn)為的新零售是線下與線上零售深度結(jié)合，通過現(xiàn)代物流，服務(wù)商利用大數(shù)據(jù)、云計算等創(chuàng)新技術(shù)為之加持，就是新零售的概念。

　　但新零售的本質(zhì)最終是需要零售公司本身的自我變革，線上線下融合只是工具與渠道的變革，它還沒有觸及內(nèi)核。零售公司不應(yīng)該給自身劃定疆界，鎖定只在網(wǎng)上做或者線下做，而是怎么能夠形成高效率的運(yùn)作模式與商業(yè)模式。而Costco就將彼得·德魯克的“企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”這句話踐行的很好。

　　我們?nèi)绻麖娜诤系慕嵌葋砜?，新零售的核心第一點(diǎn)，線上線下融合是基本，核心是要考慮零售企業(yè)不同的消費(fèi)出口與效率的轉(zhuǎn)運(yùn)，但在線下實體店的品控本身有賴于其本身的供應(yīng)鏈管理與物流以及中產(chǎn)階層壯大與消費(fèi)需求的推動。

　　當(dāng)然，電商巨頭說自身本意不是要干掉實體零售，但實體零售應(yīng)該本身具備危機(jī)意識，讓運(yùn)營效率高速運(yùn)轉(zhuǎn)，即通過商業(yè)模式推動運(yùn)營效率的提升。

　　Costco能做到了6.5%的毛利率就能生存，這是接近電商的水平，所以亞馬遜拿它沒辦法。

　　日本實體零售存在用戶體驗、商品品質(zhì)與價格，和電商渠道相差無幾甚至還要好的情況，日本電商就無法革掉零售的命。在線下成本不降而升的情況下，如何保證價格不提、毛利率控制，讓自身消費(fèi)群體對自身產(chǎn)品與服務(wù)付費(fèi)，享受用戶增長的利潤紅利，通過效率革命打造持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈與產(chǎn)品品控體系非常關(guān)鍵。

　　會員年費(fèi)只是一種手段，背后的是無可挑剔的商品品質(zhì)與價格優(yōu)勢帶來的高用戶粘性，新零售的本質(zhì)是要抓住其內(nèi)核，即通過無可挑剔的產(chǎn)品與服務(wù)構(gòu)建一種有效穩(wěn)固的商業(yè)模式(不分線上線下)，并擊中人們尋求低價高品質(zhì)商品與服務(wù)體驗、身份認(rèn)同的心理需求與圈子文化，驅(qū)動用戶想要擠入這個圈子，為品牌與這個圈子的溢價以及身份認(rèn)同付費(fèi)，這樣才能為零售業(yè)本身的低毛利率持續(xù)輸血、對沖成本獲得利潤。

　　用戶增長，利潤盤子越大，讓電商巨頭拿自身沒辦法或者爭相宣稱以擁有為榮，這才是新零售企業(yè)的未來。