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    以創(chuàng)新之名,讓內(nèi)部自相殘殺

       2016-11-01 1980
    導(dǎo)讀

      前幾天(10月25天),調(diào)研公司CounterpointResearch發(fā)布了今年第三季度中國手機(jī)市場排名,OPPO和vivo這兩匹黑馬悄無聲息地拿走

       前幾天(10月25天),調(diào)研公司Counterpoint Research發(fā)布了今年第三季度中國手機(jī)市場排名,OPPO和vivo這兩匹黑馬悄無聲息地拿走了第一和第二名,而向來被大眾看好的華為和小米卻屈居第三和第四,實在是讓不少人大跌眼鏡。

      別以為這兩匹黑馬贏得僥幸,仔細(xì)分析數(shù)據(jù)你就會發(fā)現(xiàn),它們成長的勢頭很猛。

      比如,排名第一的OPPO靠著旗艦產(chǎn)品OPPO R9的強(qiáng)勁表現(xiàn),銷量就同比增長了82%;而vivo也憑著旗艦產(chǎn)品X7系列的旺盛需求,銷量同比激增了114%!

      很多人不禁疑惑:這兩家做的都是中高端手機(jī),目標(biāo)用戶都瞄準(zhǔn)了二三線城市的女性精英,連營銷手段都十分相似。

      說白了就是死對頭,按理說應(yīng)該斗個魚死網(wǎng)破,但最終卻紛紛獲得高收益,他們究竟是如何做到的呢?

      這就不得不講講OPPO和vivo背后“相親相殺”的故事,也跟大家分析下企業(yè)要如何運用對沖管理。

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      事實上這兩個死對頭還是“手足”,都跟步步高有關(guān)系。

      早在1999年,步步高就分拆為三家獨立的公司,其中兩家就是OPPO和vivo。

      按照一般思維,拆了也就拆了,各自在不同業(yè)務(wù)深耕發(fā)展也行。

      但是步步高這個“老子”可不這么想,而是用了很高明的一招:它既沒有同時持股這三家公司,也沒讓這三家有“血緣”關(guān)系的公司互相持股。

      其實就是在鼓勵它們,可以不顧及彼此,放開手腳干。

      OPPO和vivo還真挺“放得開”,先是vivo在04年轉(zhuǎn)型手機(jī)行業(yè),緊接著OPPO也在隨后一年踏入手機(jī)行業(yè)。這還不止,它們定位相同,營銷相似,都主推線下渠道銷售。

      說白了,它們從“手足”變成了“對手”,然而對于它們的互相殘殺,步步高卻樂在其中。

      因為激烈的內(nèi)部自相殘殺,也在倒逼著這兩家公司的成長,才能一次次創(chuàng)下了傲人的成績。

      你看,OPPO和vivo背后其實站著一家很會賺錢的公司,和它們的老板段永平。

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      其實,在企業(yè)的經(jīng)營中,有時候讓內(nèi)部自相殘殺,也不失為一種激勵團(tuán)隊創(chuàng)新的策略。

      我就經(jīng)常在會議上,鼓勵我們的高管去“搶項目”,只要你有足夠的信心完成,大可以跟另一團(tuán)隊競爭,甚至發(fā)生沖突也沒關(guān)系,內(nèi)部發(fā)生業(yè)務(wù)沖突并不可怕。

      如果一個企業(yè)內(nèi)部沒有沖突,大家思想太趨同,反而有大問題,要么大家各懷鬼胎,要么缺乏創(chuàng)新,這對于企業(yè)的發(fā)展很不利。

      相反,我們把沖突放在明面,結(jié)局就很不一樣。

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      谷歌的創(chuàng)新能力是全球公認(rèn)的,他們就很擅長讓內(nèi)部團(tuán)隊自相殘殺。

      比如,他們成立好幾個項目小組,同時去研發(fā)同一用途的好幾款應(yīng)用,最后放在谷歌軟件中,讓用戶去裁決哪款勝出。

      這樣做,最壞的結(jié)局是只留下勝利的團(tuán)隊,但也有可能出現(xiàn)最好的結(jié)局,那就是不同的團(tuán)隊在殘殺激勵中走出不一樣的發(fā)展道路。

      這種創(chuàng)新風(fēng)險管理策略就是投資界經(jīng)常用的“對沖管理”,針對同一個項目,分散投資,最后總有一家掙錢,你都不會輸。

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      然而,對于小企業(yè)來說,這就存在一個問題:這種內(nèi)部沖突可能帶來資源損耗、秩序混亂等問題,再者,他們并沒有太多人力成本可以投入。

      這時候,不妨試試“試錯創(chuàng)新”。簡單點說,就是用最低成本快速試錯的方法去驗證項目的可行性,以此來提高內(nèi)部創(chuàng)新的成功率。

      首先,得先選出符合條件的“敢死隊”。符合條件要有謀,也就是有經(jīng)驗的人,敢死隊成員要有勇,勇于站出來接受挑戰(zhàn)。

      其次,控制敢死隊的標(biāo)配成員的數(shù)量,用小團(tuán)隊來進(jìn)行試錯。

      最后,保持這個“敢死隊”的獨立運作。因為內(nèi)部創(chuàng)新最怕的就是,領(lǐng)導(dǎo)天天追在屁股后面管這管那,考核來考核去。一旦喪失主動權(quán),創(chuàng)新能力也會隨之消失。

      所以領(lǐng)導(dǎo)切記:在前期試錯階段,不要過多地干預(yù)和管理,也不要過早地定下項目目標(biāo)和考核。

      這樣一來,即便失敗了,也是小規(guī)模試錯,不會對整個公司產(chǎn)生太大的負(fù)面影響。

      ▲創(chuàng)意團(tuán)隊建立后,需要給他們一個放養(yǎng)的環(huán)境,讓他們可以自由成長。

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      這其實對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),也是一個實用的試錯方法。

      網(wǎng)絡(luò)營銷開始之后,不確定哪個模式更適合自己?沒有關(guān)系,就挑選出兩到三個團(tuán)隊,開始PK。

      就像我經(jīng)常講的青島樂好服飾,在剛開展網(wǎng)絡(luò)營銷的時候,他們不確定自己的零售模式和定制模式,也不確定定制模式中針對哪個方向更合適。

      于是就同時組織了三個小組,一個小組在淘寶上做自己品牌的產(chǎn)品零售,一個小組專門針對政府制服定制項目,一個小組專門做大型國企和上市公司的工作服定制。

      等到團(tuán)隊做出成績,再來投入更多的資本和人力,建設(shè)更大的網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊。

      樂好的結(jié)果是做定制的兩個團(tuán)隊的投入產(chǎn)出比非常好,產(chǎn)品上線2個月就接到了超過600萬元的訂單,一年時間網(wǎng)絡(luò)銷售就突破了8000萬元。

     
    (文/小編)
     
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