但真的是這樣嗎?

　　我舉兩個例子。

　　這兩年富士康裁了好幾萬人，背后固然有蘋果等項目訂單減少的原因，但更重要的是因為富士康使用了大量的機(jī)器人，有了機(jī)器人，那還要那么多的流水線員工干什么呢?

　　▲現(xiàn)在很多崗位漸漸被機(jī)器取代

　　再比如，9月份“光線傳媒”裁員20%，重災(zāi)區(qū)是“先看網(wǎng)”——這一在線電影視頻網(wǎng)站。根據(jù)內(nèi)部人士透露，光線傳媒并沒有什么互聯(lián)網(wǎng)基因，尤其在360撤資后，搞運(yùn)營的人還是沒辦法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的市場規(guī)則。

　　所以，這一業(yè)務(wù)被撤掉是在所難免的事情，裁員主要裁的也是那些思想老舊、不能適應(yīng)發(fā)展的人。

　　2

　　我們會發(fā)現(xiàn)，無論是富士康還是光線傳媒，它們的裁員傳達(dá)出的并不是“變壞”的信號。

　　像富士康反而讓人看到了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的好苗頭，算是一種企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　而光線傳媒的裁員則是業(yè)務(wù)的及時“止損”，是對人才的優(yōu)勝劣汰，以及對企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

　　這兩種，都是屬于積極的、主動的裁員，是改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的一種對策。

　　再比如很多公司每隔一段時間都會采取末位淘汰或者換崗(比如華為)，這種裁員，其實是公司健康運(yùn)作的表現(xiàn)。

　　當(dāng)然，也有一種被動的、消極的裁員，更多是為了削減運(yùn)營成本。

　　比如現(xiàn)在有很多企業(yè)因為經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)業(yè)績萎靡不振的，所以企業(yè)干脆拿起砍刀，簡單粗暴地進(jìn)行各種裁員。

　　雖然這樣子做，在短期內(nèi)的確能立竿見影地降低運(yùn)營成本，但也很容易導(dǎo)致更糟糕的結(jié)果——比如沒有扭轉(zhuǎn)局勢，業(yè)績還是繼續(xù)下滑，反而讓員工和客戶感覺到心慌、喪失了信心。

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　　為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?

　　凡是“被動裁員”的企業(yè)背后一定有“管理混亂”的問題，裁員只是在為過去管理層錯誤的戰(zhàn)略買單。

　　不信你看現(xiàn)在很多成立沒幾年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，正在大肆裁員，這是為它們過去的野蠻擴(kuò)張而買單。

　　在業(yè)績良好上漲的情況下，管理中的漏洞很容易會被掩蓋掉，但當(dāng)潮水退去，就會看到各種裸泳的人了。

　　▲別讓“裁員”為你的管理失誤買單

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　　所以，如果企業(yè)已經(jīng)萬不得已走到被動裁員這一步了，一定不要本末倒置。我想，有三點(diǎn)值得我們?nèi)ズ煤盟伎肌?/p>

　　首先，企業(yè)要先對現(xiàn)有的生意和業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理后再確定是不是要裁員。

　　比如大刀闊斧砍掉那些賣不動的老產(chǎn)品，全力開發(fā)更有競爭力的新產(chǎn)品。還有，每一個企業(yè)，總會有一些曾經(jīng)無暇顧及的好產(chǎn)品。

　　此時，把它拿出來，確定有哪些員工可以參與，哪些員工不適應(yīng)，只能裁掉。

　　其次，對公司的構(gòu)架做深入的規(guī)劃和預(yù)判，努力彌補(bǔ)管理的漏洞。

　　現(xiàn)在國內(nèi)中小企業(yè)的普遍管理狀況是：高層決策模糊、內(nèi)部溝通不暢、部門各自為政，難以進(jìn)行高效的資源整合。

　　要知道，裁員的關(guān)鍵在于調(diào)整，而不是簡單的裁撤，不是簡單的數(shù)字變化，好的裁員一定是基于管理架構(gòu)的調(diào)整。

　　最后，裁員也是需要方法和步驟的。

　　在風(fēng)投大佬本·霍洛維茨所寫的《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書里頭，就詳細(xì)地羅列了裁員的步驟。

　　他說：

　　♦第一步，要保持頭腦清晰;

　　♦第二步，是當(dāng)機(jī)立斷，一旦決定裁員，必須盡快執(zhí)行;

　　♦第三步，對裁員的原因要有清晰的認(rèn)識;

　　♦第四步，要對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，這是裁員過程中最重要的一步;

　　♦第五步，是向公司全體人員發(fā)表講話，讓大家看見你，讓員工知道你對他們付出的努力心存感激。

　　我想，蕭條時期的企業(yè)裁員，其實也是調(diào)整和重建企業(yè)良好人際關(guān)系的機(jī)會，可以趁此營造更好的企業(yè)風(fēng)氣。

　　▲《大話西游之月光寶盒》丨決定裁員要跟員工好好溝通，別日后相見變仇人

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　　日本的稻盛和夫曾說過：應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會，因為每闖過一次蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會擴(kuò)大一圈、兩圈。

　　是啊，經(jīng)營企業(yè)就像坐過山車，有高峰一定會有低谷。我想作為企業(yè)家，更要永遠(yuǎn)懷抱希望，永遠(yuǎn)樂觀積極，每次裁員，都是公司反思和個人進(jìn)步的契機(jī)。

　　當(dāng)前景越不明朗時，企業(yè)越要回到經(jīng)營的本質(zhì)來思考。我們的企業(yè)為什么會存在?我們的生意究竟是什么?想明白這些，裁員這件事也就沒那么可怕了。