很多人都說(shuō)，阿里的員工都被“洗腦”了，只知道干活，不太會(huì)計(jì)較個(gè)人得失。而曾經(jīng)作為阿里行政人事及文化建設(shè)負(fù)責(zé)人的彭蕾對(duì)此深有感觸。

　　【獵云網(wǎng)(微信：ilieyun)】4月9日?qǐng)?bào)道

　　4月9日，阿里巴巴董事局主席馬云今天向員工發(fā)出了一封內(nèi)部信，宣布彭蕾將卸任螞蟻金服董事長(zhǎng)，螞蟻金服CEO井賢棟將兼任董事長(zhǎng)一職。

　　對(duì)于上述調(diào)整，馬云表評(píng)價(jià)：

　　“這是螞蟻歷史上最重要的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更替，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是人材隊(duì)伍上最大的成功。”

　　馬云在內(nèi)部信中公布了彭蕾未來(lái)的工作安排，她將通過(guò)Lazada響應(yīng)執(zhí)行和探索國(guó)家“一帶一路”的倡議，同時(shí)還會(huì)繼續(xù)延續(xù)之前在女性和兒童權(quán)益保護(hù)方面的工作，喚醒這個(gè)世界更大的善意。

　　“八年前，螞蟻還叫支付寶;八年后的今天，螞蟻帶著已經(jīng)成為中國(guó)新四大發(fā)明之一的支付寶，以及其他各種深入人心的服務(wù)，承載著全球消費(fèi)者的期盼。”

　　馬云如是評(píng)價(jià)彭蕾和井賢棟帶領(lǐng)的螞蟻團(tuán)隊(duì)。

　　在阿里擔(dān)任過(guò)的職位，除了有螞蟻金服董事長(zhǎng)、螞蟻金服CEO、支付寶CEO、阿里巴巴集團(tuán)首席人才、市場(chǎng)部和服務(wù)部副總裁、阿里巴巴資深副總裁，彭蕾還是擔(dān)當(dāng)總政委的角色，統(tǒng)一阿里的價(jià)值觀。

　　她認(rèn)為，阿里員工高度認(rèn)可的價(jià)值觀，不自覺(jué)的推動(dòng)阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其是當(dāng)阿里處于發(fā)展瓶頸、困境的時(shí)候，統(tǒng)一一致的價(jià)值觀挽救了曾經(jīng)飽受爭(zhēng)議的支付寶，蝶變成750多億美元估值的螞蟻金服，而心力、腦力、體力是阿里價(jià)值觀的鍛造素材。

　　很多人都說(shuō)，阿里的員工都被“洗腦”了，只知道干活，不太會(huì)計(jì)較個(gè)人得失。而曾經(jīng)作為阿里行政人事及文化建設(shè)負(fù)責(zé)人的彭蕾對(duì)此深有感觸。

　　作為執(zhí)掌過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)(螞蟻金服)和職能部門(mén)(集團(tuán)CPO)商界女強(qiáng)人，彭蕾將價(jià)值觀浸潤(rùn)到螞蟻金服的土壤中，獵云網(wǎng)綜合其公開(kāi)演講分享及投資界文章報(bào)道，展現(xiàn)阿里價(jià)值觀對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)以及塑造法則。以下為彭蕾自述內(nèi)容：

　　阿里獨(dú)有：價(jià)值觀考核占50%的KPI

　　阿里的價(jià)值觀是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，阿里的所有業(yè)務(wù)都是基于這點(diǎn)展開(kāi)。價(jià)值觀和企業(yè)文化看起來(lái)是很虛的東西，但其實(shí)它們是人們能看得到、摸得著的外顯東西，它通過(guò)人的一言一行表現(xiàn)出來(lái)。

　　通常一家公司到底怎么樣，只要看廁所和前臺(tái)兩個(gè)地方，這兩個(gè)最常用、最不起眼的地方最能體現(xiàn)公司文化，比如阿里的價(jià)值是服務(wù)中小企業(yè)，所以它的每個(gè)廁所、蹲坑的前面都有廣告位。

　　要讓?xiě)?zhàn)略圖景落地，必須要靠企業(yè)文化和價(jià)值觀，之前作為首席人才官，我的職責(zé)是琢磨出一條條具體的東西，將它落地，讓價(jià)值觀能看得到、摸得著。

　　比如馬云提到阿里的精神之一是團(tuán)隊(duì)合作，我就要想團(tuán)隊(duì)合作在工作當(dāng)中如何具體體現(xiàn)，而不是空落的套話，為此我們制定的條款必須具備指導(dǎo)性：有意見(jiàn)開(kāi)會(huì)說(shuō)，開(kāi)完會(huì)埋頭干，免得當(dāng)面沒(méi)意見(jiàn)，背后牢騷多。

　　與一些企業(yè)不同，阿里對(duì)文化、價(jià)值觀非常重視，很早之前就定下來(lái)將價(jià)值觀考核作為KPI，并且專(zhuān)門(mén)成立組織部，組織部的職能就是了解員工，整天看團(tuán)隊(duì)、送溫暖、聊家常。

　　比如問(wèn)員工買(mǎi)房沒(méi)?有娃沒(méi)?工作啥困難?客戶(hù)啥情況?只要員工出現(xiàn)問(wèn)題，組織部馬上就能知道問(wèn)題到底是什么。

　　價(jià)值觀考核占到整個(gè)測(cè)評(píng)權(quán)重的50%，形成了業(yè)務(wù)主管看業(yè)績(jī)、政委考核價(jià)值觀的KPI評(píng)分機(jī)制，只有兩項(xiàng)評(píng)分都完美，員工才能獎(jiǎng)金股權(quán)雙豐收。

　　另外我們也相信員工是能動(dòng)的，對(duì)工作有著主動(dòng)性，在阿里巴巴10周年的時(shí)候，我們也提出“打造員工幸福指數(shù)”這個(gè)概念。我們想知道，所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什么元素組成的。我們希望能找到一種觸碰人心靈的方式，促進(jìn)員工個(gè)人以及帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)、組織成長(zhǎng)，從而帶動(dòng)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，進(jìn)而給更多的人創(chuàng)造價(jià)值。

　　支付寶、余額寶……業(yè)務(wù)自然延展

　　2010年的時(shí)候，支付寶面臨生存危機(jī)，央行第二代支付系統(tǒng)“超級(jí)網(wǎng)銀”上線，國(guó)家隊(duì)入場(chǎng)，電信運(yùn)營(yíng)商、金融機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)我們形成沖擊。再加上當(dāng)時(shí)支付寶體驗(yàn)不佳，用戶(hù)經(jīng)常在客服電話里抱怨、批評(píng)、唾罵，不令人滿意的用戶(hù)體驗(yàn)讓支付寶陷入內(nèi)憂外困。

　　之前說(shuō)過(guò)，在企業(yè)逆境時(shí)，一致的價(jià)值觀會(huì)自動(dòng)修正企業(yè)前進(jìn)路徑。

　　在接手支付寶之后，價(jià)值觀的修正功能就會(huì)慢慢顯現(xiàn)，阿里的使命是服務(wù)用戶(hù)，2010年下旬的時(shí)候，在與監(jiān)管、銀行機(jī)構(gòu)共同協(xié)調(diào)時(shí)，我們想除了網(wǎng)購(gòu)以外，還有沒(méi)有能夠?yàn)橛脩?hù)提供其他的服務(wù)，看看金融機(jī)構(gòu)有哪些沒(méi)有做過(guò)的、做不了、不想做的地方。

　　后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)公共事業(yè)繳費(fèi)，這種活最臟也最累，沒(méi)有一家金融機(jī)構(gòu)愿意做。開(kāi)始打通各城市的公共事業(yè)繳費(fèi)，每座城市、每個(gè)管理部門(mén)，一家一家去談，為用戶(hù)提供水電氣和通訊、網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)上繳費(fèi)，支付寶得到越來(lái)越多的用戶(hù)認(rèn)可。

　　同時(shí)我也經(jīng)常上網(wǎng)看評(píng)論，如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品體驗(yàn)不好，會(huì)立即讓技術(shù)人員做優(yōu)化調(diào)整，希望能夠讓我們的用戶(hù)使用時(shí)非常的爽快。其實(shí)企業(yè)之間的差異在于細(xì)小的體驗(yàn)，如果體驗(yàn)本身做得好，客戶(hù)價(jià)值事半功倍，有時(shí)候，一個(gè)非常好的事，由于你的細(xì)節(jié)粗糙，客戶(hù)使用過(guò)程就很狗血，很不爽。

　　余額寶的誕生則是阿里基因里的“利他性”，從2003年成立，一直有用戶(hù)抱怨，錢(qián)放在支付寶里沒(méi)有利息，我也覺(jué)的這是一件不同公平的事。阿里一直認(rèn)為“客戶(hù)利益第一位，只要對(duì)客戶(hù)有利，就不是問(wèn)題”，只要對(duì)用戶(hù)有利，就可以去做。

　　出于這樣的想法，我們與天弘基金合作，推出余額寶，將錢(qián)投向貨幣基金，把投資門(mén)檻降到1分錢(qián)。后來(lái)眾所周知，我們的想法就得到市場(chǎng)認(rèn)可，截至今年三月底，余額寶用戶(hù)總數(shù)就突破3億，資產(chǎn)規(guī)模破萬(wàn)億元。

　　從支付寶到余額寶，按照解決用戶(hù)問(wèn)題的觀點(diǎn)出發(fā)，支付寶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景自然的延伸。正所謂“一生二、二生三、三生萬(wàn)相”，從淘寶開(kāi)始，自然需要去面對(duì)網(wǎng)上的支付難題，支付寶應(yīng)運(yùn)而生，之后還遇到網(wǎng)上中小商家的融資難題，進(jìn)而又會(huì)衍生出保險(xiǎn)、理財(cái)?shù)鹊纫幌盗型顿Y需求，因此就會(huì)有支付寶，最后逐漸演變成螞蟻金服。

　　阿里價(jià)值觀秘訣：心力、腦力、體力

　　當(dāng)企業(yè)遇到挑戰(zhàn)或是困難時(shí)，價(jià)值觀就會(huì)第一時(shí)間會(huì)出現(xiàn)刺激反應(yīng)。價(jià)值觀的構(gòu)建是必要的，我認(rèn)為需要從心力、腦力、體力三方面去統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值觀。

　　早在2001年，互聯(lián)網(wǎng)寒冬的時(shí)候，阿里業(yè)務(wù)大量關(guān)停，我們就在討論價(jià)值觀，討論“客戶(hù)第一”、“直言有諱”到底是什么意思。其實(shí)職位越高，價(jià)值觀越重要，現(xiàn)在阿里所有的合伙人，作為集團(tuán)里時(shí)間最寶貴的人，每年雷打不動(dòng)的都要聚3到4次，每次2到3天的時(shí)間，去商討合伙人制度：合伙人存在的價(jià)值是什么?他要做些什么事情?甚至怎么評(píng)估作為合伙人該承擔(dān)的責(zé)任和創(chuàng)造的價(jià)值?包括整個(gè)集團(tuán)的未來(lái)、愿景和使命。

　　1、心力是最重要的，是企業(yè)想成為一個(gè)什么組織，創(chuàng)業(yè)者必須始終帶著方向和目標(biāo)感，然后一點(diǎn)點(diǎn)吭哧吭哧做起來(lái)。

　　但現(xiàn)實(shí)中創(chuàng)業(yè)者會(huì)遇到很多繁瑣的問(wèn)題，投資人利益訴求、新老團(tuán)隊(duì)融合……當(dāng)被這些繁瑣的小事包圍時(shí)，企業(yè)可能會(huì)失去目標(biāo)，這時(shí)就要回過(guò)頭看看，想一想，你究竟是為什么去創(chuàng)業(yè)。

　　螞蟻金服的服務(wù)方向是服務(wù)銀行懶得招呼的小微客戶(hù),為了降低用戶(hù)交易成本、提高便捷性，螞蟻金服“去IOE”化，組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)自己搞，如果成本很高，小微用戶(hù)的體驗(yàn)就會(huì)很不好。

　　“去IOE”化實(shí)現(xiàn)后，螞蟻金服大筆支付成本降到2分錢(qián)，用戶(hù)能夠免費(fèi)跨行和跨地域支付。在交易費(fèi)用上自己省錢(qián)，但是作為金融機(jī)構(gòu)，我們投入巨大的資源保護(hù)信息安全，螞蟻金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒絕服務(wù)攻擊、2000萬(wàn)次的Web入侵和2億次的暴力破解。螞蟻金服在技術(shù)上的一加一減，我們付出了巨大的努力，而這一些的選擇，就是為要這用戶(hù)體驗(yàn)去做。

　　2、其次就是腦力，今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境確實(shí)很難，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到生活的方方面面，想去發(fā)現(xiàn)一個(gè)尚未被人所知的領(lǐng)域不太容易了。

　　因此要對(duì)困難、變化要有足夠的敏銳，要能夠善于解決問(wèn)題。2013年，余額寶爆發(fā)后，央行、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署等部門(mén)對(duì)支付寶審查，僅監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)議就有四十多次，另外銀行認(rèn)為是我們動(dòng)了他們的蛋糕，2014年3月，中農(nóng)工建四大行宣布全面下調(diào)快捷支付額度，以“保護(hù)用戶(hù)資金安全”，工行更是關(guān)閉了支付寶所用接口。

　　監(jiān)管謹(jǐn)慎、銀行聯(lián)合絞殺，余額寶面臨生存困境，我們也不得不去面對(duì)這些問(wèn)題，去與監(jiān)管和銀行溝通，告訴他們余額寶與銀行客群不一樣，余額寶的交易量只占到存款總量的1%，其中人均投資為5000元，是小額客戶(hù)，與銀行是互補(bǔ)關(guān)系。

　　解決問(wèn)題最重要的還是回到最根本，去問(wèn)自己那幾個(gè)問(wèn)題：我的客戶(hù)價(jià)值是什么?我是誰(shuí)?我從哪來(lái)?我要到哪去?

　　3、最后是體力，主要是執(zhí)行力，企業(yè)好的執(zhí)行力，是要具體量化的，如達(dá)成的用戶(hù)數(shù)、滿意度、財(cái)務(wù)指標(biāo)，它能夠體現(xiàn)在某一個(gè)指標(biāo)上面，產(chǎn)生結(jié)果。

　　在阿里，經(jīng)常會(huì)做批評(píng)與自我批評(píng)，不是一對(duì)一，都是群review的方法。

　　比如我是一個(gè)CEO，下面有10個(gè)下屬，我們會(huì)用半天的時(shí)間一起共同做群review。

　　首先講自己的問(wèn)題，這一年下來(lái)，哪些方面做得好，哪些方面做得不好，自己去剖析。等自己自殘完了，再由其他人去點(diǎn)評(píng)放槍?zhuān)總€(gè)人都給他反饋，這一年做得怎么樣：我覺(jué)得你哪些地方做得對(duì)，哪些地方做得不對(duì)。

　　這是一個(gè)殘酷的過(guò)程，阿里每年都會(huì)做，當(dāng)面告訴他是是多少分，是滿足期望，還是超出期望，是達(dá)標(biāo)還是不達(dá)標(biāo)。